Au quotidien, nous sommes tous soumis à des biais cognitifs. Un biais cognitif est un raccourci mental inconscient qui altère le jugement et nous écarte de la pensée logique et rationnelle. Parmi les nombreux biais qui existent, trois reviennent très fréquemment dans les décisions managériales, le recrutement, les évaluations de performance et la conduite du changement.
1. Le biais de confirmation
Un exemple en entreprise. Un manager est persuadé qu’un collaborateur manque d’implication. Au fil des semaines, il remarque surtout les retards, les oublis ou les moments de relâchement. Il accorde moins d’attention aux initiatives prises, aux résultats obtenus ou aux retours positifs des clients. Son opinion se renforce peu à peu, alors que la réalité est plus nuancée.
Les conséquences. L’évaluation devient injuste et la confiance se dégrade. Le collaborateur peut se sentir incompris ou démotivé, et finir par adopter les comportements que le manager anticipait : c’est une prophétie autoréalisatrice. À l’échelle de l’équipe, ce biais freine aussi l’innovation, car les idées qui remettent en question les convictions établies sont moins écoutées.
2. Le biais d’affinité
Un exemple en entreprise. Lors d’un recrutement, un responsable ressent d’emblée une proximité avec un candidat issu de la même école ou partageant les mêmes centres d’intérêt. Sans s’en rendre compte, il interprète ses réponses plus favorablement et minimise ses faiblesses. À compétences égales, il retiendra plus volontiers ce profil qu’un candidat au parcours différent.
Les conséquences. À court terme, ces décisions semblent cohérentes, car la relation s’établit plus facilement. À long terme, l’entreprise risque de former des équipes homogènes dans leurs expériences, leurs modes de pensée et leurs approches. Cette homogénéité réduit la créativité, limite la capacité d’adaptation et favorise la « pensée de groupe », où les opinions divergentes s’expriment moins.
3. Le biais d’ancrage
Un exemple en entreprise. Au lancement d’un projet, une estimation budgétaire de 100 000 € est avancée de façon approximative. Quelques mois plus tard, de nouvelles données montrent que le coût réel sera probablement plus élevé. Pourtant, les décideurs continuent de se référer, sans le vouloir, au chiffre initial et hésitent à réviser leurs prévisions ou leurs objectifs.
Les conséquences. Les décisions deviennent inadaptées à la réalité du terrain. Les responsables sous-estiment les ressources nécessaires, retardent certaines décisions ou maintiennent des objectifs devenus irréalistes. Il en résulte de la frustration dans les équipes, une perte de crédibilité du management et parfois des dépassements de budget ou des retards importants.
Trois biais, trois niveaux d’influence
Ces trois biais agissent à des niveaux différents :
- le biais de confirmation influence la manière d’interpréter les faits ;
- le biais d’affinité influence la manière d’évaluer les personnes ;
- le biais d’ancrage influence la manière de prendre des décisions.
Ce que cela change pour le coaching
Dans ces trois situations, les personnes concernées sont généralement convaincues d’agir de façon rationnelle. C’est précisément ce qui rend ces biais si puissants : on ne corrige pas ce qu’on ne voit pas.
Une précision utile, cependant : savoir que ces biais existent ne suffit pas à s’en protéger. Les recherches sur le sujet montrent que la prise de conscience seule a un effet limité, et que les dispositifs concrets sont plus efficaces. Le rôle du coach est double : aider la personne à repérer ses propres angles morts, puis l’accompagner dans la mise en place de garde-fous adaptés à son contexte.
Un Garde-fou possible pour le Biais de confirmation est de chercher activement des faits qui contredisent son hypothèse ; s’appuyer sur des observations datées et factuelles plutôt que sur une impression générale.
Concernant le Biais d’Affinité, le Garde-fou possible est de définir les critères avant les entretiens, utiliser des entretiens structurés, croiser les avis de plusieurs évaluateurs.
Enfin pour le Biais d’ancrage, le Garde-fou possible est de recueillir des estimations indépendantes avant la discussion, raisonner en fourchettes, s’appuyer sur des références externes
Ces trois biais sont faciles à reconnaître dans le quotidien des organisations, ce qui en fait une bonne porte d’entrée pour un travail d’équipe, de leadership ou d’accompagnement du changement : chacun peut y retrouver une situation vécue.
Laurent MARTIN – Sophrologie, Thérapies brèves & Coaching professionnel